폴 사이먼은 사랑하는 사람을 떠나보내는 50가지 방법에 대한 노래를 불렀다. 프로젝트에도 마찬가지다. IT 프로젝트를 망치는 방법이 50가지는 족히 될 것이다.


1. 작업 기술서가 형편없거나 존재하지 않는다. "프로젝트 범위를 제대로 정의하지 않아 문제에 직면한 많은 프로젝트를 목격했다"고 마이크로 포커스(Micro Focus) 기업인 볼랜드의 책임 프로젝트 관리자 브라이언 팽맨이 말했다.

그는 "최선의 기획 노력에도 불구하고 변화가 불가피하기 때문에 먼저 명확한 작업 기술서를 작성하는 것은 실제로 무엇을 달성할지에 관해 고객과 합의를 이끌어 내는데 있어서 필수적이다"라며, "제대로 작성하지 않은 작업 기술서는 (또는 그 부재는) 해결이 어려운 모호성으로 귀결되고 프로젝트가 언제 끝날지 절대로 알 수 없을 것이다"라고 덧붙였다.

2. 사전에 기대치를 설정하지 않는다. 프로젝트를 망치는 핵심적인 방법 중 하나는 프로젝트 초기에 로드맵을 작성하지 않고 모든 이해당사자들을 위한 프로젝트 요건과 기대치를 정의하지 않는 것이다.

자산관리 ERP(Enterprise Resource Planniong)을 위한 SOA(Service-Oriented Architecture)를 제공하는 앱트리서티(Apptricity)의 CEO 팀 가르시아는 이와 관련 다음과 같이 전했다.

“이 때문에 우리가 프로젝트를 시작하기 전에 고객팀과 프로젝트팀의 모든 구성원이 우리가 무엇을 할 것이며 우리가 할 일이 끝났다는 것을 어떻게 알 수 있는지 등 기본적인 2가지 사실을 명확히 이해하고 문서로 작성하도록 한다. 이런 문제에 대한 해답을 문서로 작성하지 않으면, 프로젝트가 처음부터 위험해진다."

3. 경영진의 지지를 확보하지 않는다. "후원자의 후원을 확보하지 않고 프로젝트를 실행하는 것은 생산적이지 못할 뿐 아니라 재난으로 가는 지름길이다"라고 온디맨드 PPM(Project Portfolio Management) 솔루션을 제공하는 댑티브(Daptiv)의 COO 브래드 클락은 말했다.

그는 "프로젝트가 원하는 방향으로 진행되고 기관의 지원을 얻기 위해서는 후원자와 모든 것을 공유해야 한다"라고 조언했다.

4. 프로젝트 규모에 상관 없이 똑같은 방법론을 적용한다. "대부분의 프로젝트 관리 방법론은 기업 IT 프로젝트를 위한 핵심적인 일련의 표준적인 과업 및 결과물을 포함하고 있다"라고 코칭 및 컨설팅 기업 인투액션(Intuaction)의 컨설턴트 로버트 롱리가 말했다.

그는 이어 "하지만 대부분의 방법론은 특정 규모(예 - 100만 달러 이상)의 프로젝트를 중심으로 수립되어 있다. 10만 달러짜리 프로젝트에 일반적인 접근방식을 시도한다면 실제 프로젝트를 진행하는 것보다 결과물을 도출하는데 더 많은 비용이 발생한다는 것을 알게 될 것"이라고 경고했다.

5. 팀 구성원의 과도한 업무. "팀 구성원들은 기계가 아니다."고 클라우드 기반의 협업 및 프로젝트 관리기업 팀박스(Teambox)의 CEO 댄 숀바움은 강조했다.


그는 "각 구성원에게 어느 정도의 업무가 할당되는지 주의를 기울인다. 한 명의 구성원에게 업무가 과도하게 집중되면, 최종 제품에 문제가 생긴다. 팀의 강점을 활용하고 가능한 한 업무부담을 분산시킨다. 이를 통해 팀을 구할 수 있다"라고 말했다.

6. 정보 공유를 기다리거나 원치 않는다. "프로젝트의 후반까지 사용자 및 이해당사자들에게 결과를 제공하지 않는 폭포수 접근방식은 위험을 유발하며 때로는 실망스러운 결과를 도출한다"라고 가르시아가 말했다.

그는 이어 "사용자들은 실제로 보고 만지며 사용해 볼 때까지 스스로 무엇을 원하는지 모르는 경우가 많다"면서, 프로젝트 관리와 관련해서는 민첩하면서 반복적인 접근방식을 권장한다고 전했다 그는 "반복적인 프로젝트는 가장 필수적이고 복잡한 구성요소를 먼저 제공한 후에 짧고 신속하게 결과를 제공한다"라고 말했다.

7. 명확하게 정의된 의사결정 과정이 없다. "사용자 참여와 피드백이 중요하긴 하지만 성공적인 프로젝트 또한 명확하게 정의된 의사결정 과정이 필요하다."고 가르시아가 말했다. "프로젝트팀은 변화를 수용해야 하지만 변화결정은 권위 있는 승인, 합의, 문서가 있어야 한다. 그 과정과 명령체계를 이해하면 모두가 동일한 각본대로 움직이게 된다."

8. 프로젝트 관리 소프트웨어 시스템을 사용하지 않는다. "엑셀 스프레드시트 때문에 프로젝트 관리자는 일일이 개입하면서 '사서 고생하는' 상태 업데이트를 지속할 수 밖에 없다."고 디지털 자산관리 소프트웨어 개발사 에볼핀 소프트웨어(evolphin Software)의 CEO 브라이언 에이헌(Brian Ahearn)이 말했다.

"프로젝트 관리자는 과업이 완료될 때마다 매번 프로젝트 상태를 자동으로 업데이트하고 과업이 기한을 넘긴 경우 알려주며 완전한 최신의 프로젝트 상태 보고서를 제공하는 솔루션이 필요하다."고 그가 말했다. "최고의 툴은 프로젝트 관리자를 수고스러운 보고작업으로부터 자유롭게 하여 중요한 과업에 더 많은 시간을 쓸 수 있도록 한다."

9. 범위가 유동적이다 (또는 과도하게 변경된다). "느슨하게 정의된 불확실한 프로젝트 범위, 불완전한 뜻밖의 사실, 빈번한 변경 요청으로 인해 일정이 연장되고 비용이 증가하며 상황이 악화되며 팀의 동기가 저해되며 고객이 만족하지 않을 수 있다"고 고급 소프트웨어 개발기업 나가로(Nagarro)의 프로젝트 관리 부사장 샌딥 아난드가 말했다.

범위를 확정하기 위해서는 "프로젝트 목표를 반드시 이해하고 결과물을 정의하며 프로젝트를 매일 모니터링 해야 한다"라고 그는 설명했다. 그는 이어 변경 요청은 프로젝트에 있어서 불가피한 부분이며, 따라서 "범위 변경을 위한 예상을 편성하고 변경 요청을 수용하기 위한 프로세스를 정의하는 것"이 좋다고 전했다.

10. "아니오"라고 말하기를 꺼려한다. 좋은 프로젝트 관리자가 되기 위해서는 "교육을 받은 조언자"가 되어야 한다고 현장 서비스관리 소프트웨어 및 솔루션을 제공하는 TOA 테크놀로지스(TOA Technologies)의 고객운영 부사장 마커스 리마크가 말했다.

그는 "이는 기업, 프로젝트, 최종 사용자 또는 고객의 최대 이익을 실현하지 않는 요청에 대해 '아니오'라고 답할 수 있어야 함을 뜻한다. 거절하고 건설적인 대안을 제시하는 방법을 알면 프로젝트가 탈선하거나 지연되는 상황을 방지할 수 있다”라고 전했다.

11. 팀 워크가 부족하다. 비즈니스 솔루션 제공업체 포스 3(Force 3)의 프로젝트 관리 책임자 힐러리 앳킨슨은 팀 워크를 강조하며 다음과 같이 말했다.

"모든 프로젝트에는 업무를 성공적으로 완수하기 위해 함께 일해야 하는 팀이 존재한다. 프로젝트 관리자는 팀, 프로세스, 솔루션의 핵심이다. 하지만 많은 젊은 또는 새로운 프로젝트 관리자들이 팀과 협의하지 않고 승인을 받지 않은 채 의사를 결정한다. 의사소통과 승인이 없다면 프로젝트를 망치게 된다. 프로젝트 관리자는 팀 없이 프로젝트 일정, 예산, 또는 범위를 관리할 수 없다."

thevenworks.com의 소유주이자 베테랑 경영컨설턴트인 고든 베니야드는 이와 관련해 다음과 같은 조언을 남겼다. “프로젝트가 '기업 프로젝트'보다는 '우리의 프로젝트'가 되는 것이다. 그리고 목표 달성에 초점을 맞추는 대신에 [팀 구성원들 또는 전체 팀들이] 책임을 전가할 다른 대상을 찾는데 시간을 보내면서 자신의 입장을 방어하거나 다른 팀과 협력하기를 거부하게 된다."
베니야드는 이어 "마치 방어팀이 공격팀을 나무라고 공격팀이 방어팀을 나무라면서 코치는 심판을 비난하는 어줍잖은 스포츠팀과 같다. 그들은 잠시 승리를 망각한 것이다"라고 말했다.

12. 형편없는 의사소통. 앳킨슨은 "프로젝트 관리자의 중요한 책임사항 중 하나는 의사를 소통하는 것이다. 의사소통을 통해 팀 구성원 모두는 현 상태, 다음 단계, 문제점 등을 파악할 수 있다"라고 강조했다.

그는 하지만 "프로젝트 관리자들이 의사소통을 위해 시간을 할애하기에 너무 많은 일상적인 과업을 관리하고 있다고 느끼는 경우가 많다"면서 "이것은 중대한 실수이며 프로젝트를 망치기도 한다. PM이 회의록, 상태 보고서, 후속 이메일을 제공하지 않으면 지연, 충돌, 프로젝트 실패의 확률이 높아지게 된다"라고 말했다.

13. 너무 길고 빈번한 상태 회의. 온라인 프로젝트 관리 제공기업 리퀴드플래너(LiquidPlanner)의 CEO 리즈 피어스는 "상태 회의보다 팀의 시간을 더 낭비적인 활동은 없다. 물론, 일부 중요한 정보도 있지만 대부분의 정보는 대부분 협업시스템을 통해 손쉽게 공유할 수 있다"라고 강조했다.
그녀는 다음과 같이 조언했다. "팀 회의는 의사결정을 위해 아껴둔다. 예를 들어, 애자일(Agile)팀은 문제점을 신속하게 발견하고 제거하는데 유용한 일간 '조회'를 실시하고 있다. 리퀴드 플래너에서는 주당 2회의 간단한 회의를 진행한다. 우리는 여기에서 새로운 업무를 검토하고 담당자를 할당하며 우선순위가 높은 업무에 팀의 초점을 다시 맞춘다. 이것이 우리의 포괄적인 '인박스(Inbox)'를 처리하고 결과물을 지속적으로 확인하는 방법이다."

14. 품질을 고려하지 않는다. "적당주의”. "일정 또는 예상 압박 등 다양한 요소들 때문에 QA(Quality Assurance)에 대한 노력을 소홀히 하기 십상이다"라고 국제 비즈니스 및 IT 컨설팅 기업 네오리스(Neoris)의 비즈니스 컨설팅 책임 관리자 세르지오 로웬버그는 말하며, 하지만 "적절한 QA가 없다면 최종 제품이 형편없을 수 밖에 없다"라고 경고했다.
그는 "품질 기준이 떨어지면 프로젝트는 재작업, 법적 책임, 마진 감소 등 부정적인 결과를 경험하게 될 것이다"면서, 프로젝트 관리팀은 "오류방지 비용이 수정비용보다 낮다는 것"을 이해해야 한다고 강조했다.

15. 과거의 실수로부터 배우지 않는다. "모든 완성된 프로젝트 계획에는 발견하지 못한 풍부한 지식이 내재되어 있다"라 피어스가 말했다.

그녀는 프로젝트 완료 시기가 1개월이나 지연되었는가? 우리의 초기 사양은 얼마나 포괄적이었는가? 우리의 팀은 과업을 얼마나 정확하게 예측했는가? 프로젝트 관리툴을 사용할 때의 이점은 이런 질문에 대한 답을 제시할 수 있는 데이터에 접근할 수 있는 능력이다. 팀이 자기개발에 의지가 있다면 후기 프로젝트 분석에 몇 시간을 할애하여 상당한 결과물을 얻을 수 있을 것"이라고 조언했다.

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 그저 참고 봐줄 만한 프로그래머와 위대한 프로그래머 사이에 존재하는 차이는 그들이 얼마나 많은 언어를 알고 있는가가 아니다. 그들이 파이썬을 선호하느냐 자바를 선호하느냐도 아니다. 그것은 그들이 자신의 아이디어를 얼마나 잘 설명하는가에 달려있다. 위대한 프로그래머는 다른 사람을 설득함으로써 영향력을 확대한다. 명확한 설명과 기술적인 스펙을 통해 그들은 다른 프로그래머들이 자신의 코드를 잘 이해하게 만들고, 그렇게 함으로써 다른 프로그래머들이 새로운 코드를 작성하는 대신 자기가 작성한 코드를 사용할 수 있게 만든다. 이러한 능력이 없다면 그들이 작성하는 코드는 아무 의미가 없을 것이다.

-코딩호러의 이펙티브 프로그래밍 중-

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일은 인간의 본성에 맞지 않는다. 하면 피곤해지는게 그 증거다.

프랑스 작가 미셀뜨루니에

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정보는 새로운 석유다


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데이터 분석


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바이얼린 줄처럼 팽팽한 긴장감을 통해서 아름다운 것들이 탄생한다

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미래 인재의 6가지 조건

 

  • 디자인(Design) - 기능만으로는 안 된다.
  • 스토리(Story) - 단순한 주장만으로는 안 된다.
  • 조화(Symphony) - 집중만으로는 안 된다.
  • 공감(Empathy) - 논리만으로는 안 된다.
  • 놀이(Play) - 진지한 것만으로는 안 된다.
  • 의미(Meaning) - 물질의 축적만으로는 부족하다.



디자인 (Design)


우리 주변에 디자인이 없는 물건은 없습니다. 또한 새롭게 무언가를 구매할 때 우리는 디자인을 중시하기도 합니다.

다니엘 핑크는 디자인은 아웃소싱이나 자동화하기 어려운 하이컨셉 재능이라고 이야기 합니다.

또한 존 헤스킷(John Heskett)은 디자인을 다음과 같이 정의했습니다.

디자인이란 본질적으로 우리의 필요에 걸맞고, 우리 생활에 의미를 부여하기 위해 주변 환경을 만들고 꾸미려는 인간의 본성으로 규정될 수 있다.


스토리 (Story)


팩트와 스토리에 대해서 이야기를 합니다.

팩트는 기억하기 어렵지만 요즘에는 인터넷을 통해 바로 확인할 수 있습니다.

이에 반해 스토리는 기억하기도 쉽고 문맥과 감성적 효과를 부여할 수도 있다고 합니다.

다니엘 핑크는 미래 사회의 인재는 다른 사람의 스토리를 경청하는 한편, 저마다 자신의 삶에 대한 작가가 되어야 한다고 이야기 합니다


조화 (Symphony)


새로운 것을 만들어 내기 위해서는 연관성이 없어 보이는 요소들을 연결하는 방법을 알아야 한다고 합니다.

그리고 하나의 대상을 다른 입장에서 조명, 유추하는 방법을 배워야 한다고 합니다.

(데이비드 머레이가 쓴 바로잉이란 책에서도 이와 비슷한 주장을 하고 있습니다. ^^)

그래서 경계를 넘나드는 사람, 발명가, 은유를 만들어내는 사람들에게 폭넓은 기회가 주어진다고 하네요.


스턴트맨 출신으로 태엽식 라디오를 발명한 트레버 베일리스(Trevor Baylis)는 발명이나 발견은 기존 아이디어를 새로운 방법으로 재조합하는데서 나온다며 다음과 같이 말했습니다.

발명은 이해할 수 없는 마술 같은 것이 아니다. 어느 누구나 시도할 수 있다.


또한 평범한 사람들과 비범한 사람들을 구별하는 정신적 능력이 패턴의 인식 즉, 큰 그림을 생각하는 것이라고 하네요.


공감 (Empathy)


공감은 타인을 이해할 수 있는 능력으로 하이컨셉 시대에서 중요하다고 이야기 하고 있습니다.

가짜 웃음과 진짜 웃음을 판단하는 부분은 흥미로웠네요. ^^


놀이 (Play)


놀이에서는 유머와 웃음에 대해 이야기하고 있습니다.

농담을 즐길 수 있는 능력이나 어린이처럼 천진난만하게 웃을 수 있는 부분들을 통해 창의성, 생산성, 협동성을 향상할 수 있다고 하네요.


의미 (Meaning)


이상적인 삶은 두려움 속에서 치즈를 추구하는 삶이 아니고, 그보다는 여행 자체가 목적인 라비린스와 더욱 비슷하다고 이야기 합니다.

하이컨셉 시대에는 현실적 안주보다는 변화에 대응하면서 정신적 가치와 행복을 추구하는 것이 필요하겠죠.

삶의 주된 관심사는 즐거움을 얻거나 고통을 피하는 데 있는 것이 아니라 삶의 의미를 찾는 데 있다.

 

 

출처 : http://blog.acronym.co.kr/398

 

새로운 미래가 온다 다니엘필크 지음

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습관 1: 자신의 삶을 주도하라. 인생 코스를 스스로 선택하라. 성공하는 사람들은 자신이 할 수 없는 일에 집착하거나 외부의 힘에 반응하는 대신, 할 수 있는 일에 집중하며 자신의 선택과 결과에 책임을 진다.

 

습관 2: 목표를 확립하고 시작하라. 자신이 어디로 향하고 있는지 알기 위해서는 전반적인 인생목표를 포함해 최종목표를 정해야 한다.

 

습관 3: 중요한 것부터 먼저 하라. 긴급함이 아니라 중요성을 기반으로 업무 우선순위를 정하고 습관 2에서 정한 목표성취를 돕는 계획을 세워라. 우선순위에 따라 업무를 수행하라.

 

습관 4: 상호이익을 모색하라. 쌍방에 도움이 되는 해결책을 추구하라.

 

습관 5: 이해시키려 하기 전에 먼저 상대를 이해하려 하라. 상호존중하는 환경을 조성하고 문제를 효과적으로 해결하기 위해서는 타인의 말을 경청하고 열린 자세를 가져야 한다. 이로써 상대도 같은 태도를 보이도록 유도할 수 있다.

 

습관 6: 시너지를 창출하라. 혼자서 달성할 수 없는 목표를 이루기 위해 팀을 활용하라. 팀원들의 최대성과를 이끌어내기 위해 유의미한 공헌과 최종목표를 장려하라.

 

습관 7: 심신을 단련하라. 장기적으로 성공하기 위해서는 기도나 명상, 운동과 봉사활동, 고무적인 독서를 통해 몸과 마음, 영혼을 건강하게 유지하고 쇄신해야 한다.

 

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여러분이 결코 실패하지 않을것이라는 것을 안다면
뭘 할것인지 여러분 자신에게 물어보세요.

어쩌면 저희들보다 더 똑똑하고 더 능력 많고,
더 재원이 많은 사람들이 우리의 문제를
해결할지 모른다는 생각이 들겠죠
그러나 그런 다른 사람은 없습니다.
여러분 밖에 없죠.
그런데 바로 그런 순간에 운이 좋으면
누군가가 그런 의심과 두려움을 덜어주려고
여러분의 손을 잡고
"그걸 믿을 수 있게 제가 도와줄께요" 라고 말하죠.


There is only time enough to iron your cape and back to the skies for you
서둘러 당신의 망토를 다림질 하고 다시 하늘로 날라가세요.

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